Por Alejandra Soto
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Un fuerte enfoque en el talento y eficacia en los procesos ha llevado a la empresa costarricense AR Holdings a celebrar cinco años de operación en el país, dos de ellos inmersos en una pandemia que la ha obligado a reinventarse.

No obstante, durante ese periodo pasó de tener 100 colaboradores solo en Costa Rica a sumar alrededor de 1.700 en nueve países de Latinoamérica.

Desde sus inicios, la compañía ha tenido un objetivo claro: cambiar la forma de consumo de la región. Ha logrado establecerse en las industrias de moda, alimentos y hogar, con la representación de 20 marcas, entre ellas: Crate and Barrel, Forever 21, Gap, Old Navy, Olive Garden, Johnny Rockets, Adolfo Domínguez, Max Mara y Mango.

Antonio Burgos, director general de AR Holdings, conversó con INversión INmobiliaria acerca de su clave del éxito, los desafíos que han enfrentado y los planes de expansión que posee la empresa para los próximos meses y para el 2023, entre los cuales figura el desarrollo de nuevos mercados y la atracción de más marcas a su portafolio.

(IN) ¿Qué ha representado para AR Holdings pasar de tener una sola operación en 2017 a estar ahora en nueve países y tener la intensión de expandirse aún más? ¿cómo lo han logrado?

(AB) Hay dos grandes valores que nos han funcionado muy bien: disciplina y humildad. La disciplina nos sirve para hacer bien nuestra receta de operar franquicias. Realizarlo de manera ordenada y siguiendo los lineamientos de la marca, pero con un poco de flexibilidad en la tropicalización, hace que funcionen muy bien.

El otro eje fundamental es que las marcas que representamos tienen muchísimo valor patrimonial. No todas las marcas que tenemos son las que nos han ofrecido o las que hemos ido a buscar. Algunas me han dicho que no, que no soy su mejor candidato, y otras en cambio nos buscan.

Otro componente importante es el equipo de gente que hemos formado. Somos una oficina de gente de espíritu joven, no necesariamente de edad joven.

(IN) En cuanto al tema de la pandemia, ¿cuáles han sido los principales retos que han enfrentado? ¿cómo lograron solucionar esta situación?

(AB) Puntualmente, al inicio de la pandemia nosotros no teníamos ecommerce y en cuestión de una semana nos tocó montar la plataforma en Costa Rica y en Guatemala, que eran los dos mercados que teníamos más activos en ese momento. Eso nos permitió tener a la gente ocupada.

Obviamente había mucha incertidumbre, pero al final se convertía en una razón para venir a la oficina o a los puntos de venta a trabajar, indistintamente si nos tenía cerrado uno u otro gobierno. Esa fue la primera medida que tomamos.

La segunda fue hacer un plan muy claro de revisar la posición de inventarios que teníamos y los que venían en tránsito. Porque ante esa incertidumbre, tuvimos que tomar decisiones de detener un poco las compras hacia futuro para esperar y ver qué pasaba.

Otro tema fueron los problemas logísticos que vinieron después. Desde mi perspectiva para un retailer es más enredado el problema logístico que la pandemia en sí. No es lo mismo tener las tiendas abiertas, pero sin producto.

Hoy ya se está ajustando ese efecto hacia la baja. Entonces, cuando empieza a mejorar las colecciones llegan más rápido, los costos bajan y hay mejor liquidez; mejoras que se trasladan a los precios para los clientes.

(IN) Una de las ideas con las que nace AR Holdings es cambiar la forma de consumo de la región. ¿Cómo impactó o impacta la pandemia en ese objetivo de la firma? ¿cómo han adaptado el negocio a los nuevos hábitos de compra de los consumidores?

(AB) Nosotros decimos que hacemos retail con propósito y nuestro propósito es cambiar la forma de consumo en la región donde operamos. Le doy un ejemplo: Old Navy en Guatemala tiene los mismos precios que una tienda en Miami, Nueva York o Los Ángeles, y nosotros no estamos acostumbrados a eso en la región. Estamos familiarizados con que aquí todo vale 50, 40 o 30% más. Por eso existen los casilleros en Miami, porque uno dice es más barato en Estados Unidos, así que lo compro, lo traigo, hasta pago los impuestos y me sale más cómodo.

Sin embargo, nuestra promesa de valor es que todo lo que hacemos tenga los mismos precios que en Estados Unidos. La única diferencia que hay es el impuesto de ventas de cada país en donde operamos, el valor del artículo es exactamente el mismo. Es en los patrones de consumo donde nosotros nos metemos a tratar de cambiar el paradigma.

Otro tema son las colecciones, porque estamos acostumbrados a que lleguen muy tarde a estos mercados.

(IN) Uno de los principales objetivos de la empresa se centra en el desarrollo de un segmento muy desatendido, el de bienes y servicios. ¿Cómo visualizan hoy el mercado en ese segmento y cómo ha reaccionado el cliente?

(AB) Creo que el cliente ha reaccionado tremendamente bien. En Costa Rica tenemos 20 marcas que no existían. Entre ellas ahora tenemos a Olive Garden, el restaurante casual más grande de todo Estados Unidos. En Costa Rica no lo teníamos porque no es un mercado atendido.

Otro ejemplo es el restaurante The Capital Grille, de alta cocina a un precio premium. No existe nada similar en el país y, hoy por hoy, es uno de nuestros mejores restaurantes con menos de un año de haber abierto.

Sin duda alguna llegamos a un mercado que está desatendido y tenemos para todos los gustos y colores.

(IN) ¿Tienen planes de expandirse a otras áreas aparte de la moda, el hogar y restaurantes, o incluso atraer nuevas marcas?

(AB) A nivel de segmentos difícilmente nos vamos a salir, aunque hay marcas que estamos valorando y que pueden enfocarse más a accesorios, fashion o aventura. Entonces, posiblemente nos quedemos encasillados en esas tres grandes industrias: moda, hogar y restaurantes.

No obstante, sí tenemos nuevas marcas en el tintero. En este momento estamos participando por una marca que entra más en el segmento de tienda, posee mucho componente de accesorios y aventura, por lo que se sale un poco de un negocio de ropa per se.

Si la logramos, estaremos a dos o tres meses de poderla comunicar para varios mercados de Centroamérica y el Caribe. En restaurantes también tenemos dos que estamos trabajando, pero vamos un poquito más despacio.

(IN) ¿Este tipo de franquicias o marcas tienen que cumplir ciertas características especiales? ¿cómo evalúan el mercado de la región para buscar esas marcas que se acoplen y funcionen en el mercado?

(AB) Deben tener la capacidad de cumplir con nuestro propósito de cambiar la forma de consumo en la región. Entonces, debe tener la disposición de ofrecer los mismos precios que Estados Unidos, de incluirla en el programa de lealtad que manejamos en la compañía, de lanzar las colecciones al mismo tiempo en estos mercados que a nivel mundial, etc.

El otro componente, que es muy importante para nosotros, es el ambiental, ya que el mundo fashion es tremendamente contaminante si se hace mal. No obstante, hay marcas que tienen un gran componente ambiental y social, por lo que se cuidan muchísimo en reducción de agua, en el lavado de las telas y los tintes, en la mano de obra para que sea justa y bien remunerada, en el uso de materiales reciclables, en algodones orgánicos, etc. Entonces también revisamos que las marcas que vamos a representar cumplan estas normas.

(IN) En los próximos meses abrirán 12 nuevos puntos de venta ¿Son marcas que ya poseen o van a incluir nuevas marcas? ¿en qué segmentos y países? ¿cuáles son los planes para 2023?

(AB) Recientemente abrimos dos nuevos puntos de venta en el centro comercial Bambú, en El Salvador: Gap y Old Navy.

En lo que queda del año vamos a abrir 10 más. En República Dominicana abriremos Old Navy, en el centro comercial Downtown Center. Al Este en Costa Rica abriremos siete puntos de venta con las tres industrias: dos restaurantes (Outback y Olive Garden), Crate&Barrel y también Old Navy, Cortefiel, Banana Republic y Women´Secret. Todo lo abriremos a finales de octubre.

Mientras que, en Ecuador, abriremos Old Navy en Guayaquil y otro en Quito, durante septiembre y noviembre.

Además, estamos trabajando para abrir unos 15 puntos de venta nuevos en 2023, los cuales van a estar enfocados en Guatemala, República Dominicana y Ecuador. Todos estos son de la misma mix de marcas: Forever 21, Gap, Old Navy, Banana Republic, Athleta, en esos tres mercados mayoritariamente.

Y, si logramos esta marca que comenté que estoy en el proceso de ver si participa, entonces estaríamos abriendo posiblemente el otro año una marca nueva en el mercado. La incluiría donde encuentre el espacio del bien raíz porque es un metraje bastante grande.

(IN) ¿Cómo es la negociación con estas marcas? ¿qué es lo que buscan o qué es lo que les gusta del mercado?

(AB) Lo que les cuesta entender es que cada uno de nuestros países, de manera individual, es demasiado pequeño. En toda Centroamérica somos unos cuantos millones, nos gana México solito.

Entonces una de las cosas que buscan es un operador que pueda darles la solución multi país y que les explique que, aunque estamos todos juntos y pegados, no tenemos nada comercial en común.

Si yo tengo un producto en Costa Rica no lo puedo trasladar fácilmente a mi tienda en Guatemala o lo puedo mover a El Salvador, a veces creen que somos como una Federación de Estados y eso también se los explicamos. Buscan un operador que tenga capacidad de abarcar Centroamérica y algunas islas del Caribe.

(IN) En cuanto al programa de lealtad Life of Rewards que implementan en cuatro países. ¿Tienen planificado lanzarlo en otros mercados? ¿qué tanto ha funcionado un programa de este tipo?

(AB) Los resultados que ha dado el programa de lealtad ha sido posiblemente la sorpresa más grande que he tenido en esta organización. Cuando lo lanzamos tenía la esperanza de que más o menos el 15% de las transacciones usarán el programa de lealtad, pero la buena sorpresa es que un 80% de los clientes que compran en todas las tiendas forman parte de este proyecto en Costa Rica, Guatemala, Panamá y El Salvador. Son los cuatro mercados que ya tengo activos hoy con ese programa.

Este año lo lanzaremos en República Dominicana y en Ecuador, por lo que pasaríamos a tenerlo activo en seis países.

Ha sido una herramienta tremendamente útil para nosotros. Nos ha permitido ir ajustando patrones de consumo y mejorar la oferta de lo que vendemos.

(IN) En el tema de los colaboradores, actualmente emplean más o menos a 1.700 personas a nivel latinoamericano y la expectativa que tienen es de seguir ampliándose. ¿Cuál es la meta en cuanto a la generación de nuevos empleos? ¿cómo piensan cerrar 2022?

(AB) En nuestra organización el 57% de la fuerza laboral son mujeres, en todos los niveles.

Tenemos dos momentos en los que se generan puestos de trabajo, uno es cuando crecemos como organización y la otra es cuando tenemos épocas de picos de ventas.

Solo en 2022 esperamos crecer más o menos en 250 a 300 empleos. Todavía me faltan por abrir 10 puntos de venta de aquí a noviembre.

Y el otro gran momento es obviamente cuando hay épocas con más ventas, como Navidad, donde pega un brinco muy importante nuestra contratación. Sin embargo, son posiciones temporales, normalmente de dos meses, con incrementos de 900 a 1.000 personas.

(IN) Mencionó que la fuerza laboral femenina es muy importante. ¿Por qué es tan indispensable la inclusión y diversidad dentro de la compañía? ¿cómo manejan el tema?

(AB) Como organización adoptamos siete de los principios de sostenibilidad de la Organización de Naciones Unidas y uno de los más importantes es el de igualdad de género.

Como organización también somos abiertos a la comunidad LGBTIQ+, sin duda cada uno viene a aportar formas de trabajar, de pensar, emoción, espíritu, etc. Al final, nos aporta a ser un muy buen negocio.

(IN) ¿Cuánto ha crecido en ventas la empresa y la expectativa que tienen para el cierre de 2022? ¿qué porcentaje de estas ventas por ejemplo son en tienda y cuánto es online?

(AB) En los últimos cinco años hemos crecido en promedio 41% en ventas, medido por el crecimiento compuesto.

Para los próximos cinco años esperamos vender más del doble de lo que vendemos hoy, lo cual representa un promedio de más de 20% por año aproximadamente.

Al hablar de qué porcentaje de las ventas es online, cuando el gobierno me cierra las tiendas es el 100%. Cuando estábamos en plena pandemia, pero con tiendas abiertas, llegó a ser un 15 a 20% donde tengo plataforma ecommerce. Hoy en día representa el 5 a 10%.

Considero que el consumidor fue obligado a irse al extremo, irse a su casa y no poder hacer nada, entonces eso lo obligó a digitalizarse. Pero, en el momento en que ya nos permitieron salir, fue un boom y los niveles de tráfico en nuestras tiendas ahora son superiores a lo que había en 2019.

No obstante, siento que en los países de la región no estamos acostumbrados y nos da miedo comprar online, ir a devolver la prenda y que nos digan no. Eso es parte de los paradigmas de cambiar la forma de consumo y nosotros estamos trabajando mucho sobre esa línea en nuestro ecommerce.

Próximamente haremos un relanzamiento de nuestra plataforma, justamente para que el cliente viva la experiencia como se merece, pueda comprar online y recoger en la tienda o que se lo envíen a otra. También hacer devoluciones, cambios de mercadería.

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