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El legado del Canal en el talento regional

Lecciones aprendidas serán replicadas en nuevos contratos y en las operaciones claves de las compañías involucradas en su expansión.


Por Karen Retana
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Buques de gran calado que mueven miles de millones de dólares en mercancías y productos de destinos tan lejanos como el Oriente podrán hoy navegar por cauces más amplios y profundos, y con ello finiquitar su travesía de 52 millas gracias a la expansión del Canal de Panamá.

Su ampliación no sólo marcó un hito en el comercio marítimo mundial, sino también rompió paradigmas y puso a prueba la capacidad y el ingenio del talento humano de la región.

Detrás de esta obra monumental, catalogada como una de las maravillas del mundo moderno, existió todo un engranaje de empresas algunas de ellas con raíces locales que asumieron bajo sus hombros la responsabilidad de ampliar uno de los grandes logros de la ingeniería del siglo XX.

Gracias a una combinación de experiencia, credibilidad y una buena dosis de ímpetu empresas como Meco, originaria de Costa Rica o compañías con una fuerte presencia en la región como la cementera Cemex e Eaton jugador mundial en la gestión de energía, lograron adjudicarse diferentes obras dentro de la compleja estructura de un megaproyecto como lo fue la ampliación de esta vía marítima.

Por su naturaleza, el Canal de Panamá no solamente significó para estas compañías un elevado nivel de cumplimiento y responsabilidad, sino también un conocimiento y expertise en la disciplina de la dirección de proyectos.

Por esta razón, y después del proceso vivido, estas proveedoras coinciden que ningún proyecto asumido en el pasado se compara con el Canal por la complejidad, tamaño, tiempo de ejecución y concentración de trabajo. Muestra de ello es que la obra congregó, movilizó y coordinó a más de 10.000 trabajadores de 40 nacionalidades.

Pero si bien la declaratoria fue unánime y refrendada en pleno, no necesariamente es palabra santa o inapelable.

“En el tema construcción de obra pública, hay mucho terreno que cubrir, y no se puede sencillamente decir que las licitaciones o concursos sean buenos malos, o que haya que erradicarlos”, aprecio el analista de mercados, Francisco Navarro.

“En principio esos vehículos para otorgar a uno u otro actor del mercado, una obra específica, se crearon para aumentar la transparencia; no obstante, hay aspectos que obligan a revisar la forma en la que –por ejemplo- se elaboran los carteles base, que bien podrían estar cayendo en portillos que abran nuevamente la puerta a la corrupción”, agregó el experto.

“El Canal de Panamá, es un proyecto único en cuanto al grado de exigencia que implicó y ello nos impulsó a crecer y madurar de forma instantánea, así como mejorar nuestras capacidades a nivel de administración de proyectos y de servicios. Son procesos que tuvimos que vivir y aprender y ahora se quedan con nosotros”,indicó el Ing. Ramiro Álvarez, Business Unit Manager para Centroamérica y El Caribe de Eaton.

Eaton asumió la responsabilidad de garantizar el suministro permanente de la energía en la red de mediana y baja tensión de la ampliación del Canal. Para ello, instaló equipo eficiente en el uso de la energía para todos los sistemas de control de motores que activan compuertas, bombas y en todos los componentes necesarios para operar el Canal, desde el punto de vista eléctrico.


El desafío de trabajar en equipo

El trabajo en equipo fue vital para la mitigación de riesgos, generando una relación estrecha entre contratistas, proveedores y administradores del proyecto. Se requirió además de métodos, planificación y técnicas, pero también autocontrol, negociación y liderazgo.

“Para lograr una ejecución exitosa fue necesaria la creación de una estructura documental muy robusta que les permitiera, en diferentes niveles, tener el control de los documentos vinculantes con la administración del contrato”, afirmó German Retana, consultor y experto en temas de liderazgo.

Para lograr una ejecución exitosa fue necesaria la creación de una estructura documental muy robusta que les permitiera, en diferentes niveles, tener el control de los documentos vinculantes con la administración del contrato.

José Alfredo Sánchez, vicepresidente de Constructora Meco considera que aunque la ampliación del Canal es la obra de mayor magnitud a nivel mundial, una de las ventajas que les permitió salir fortalecidos fue el hecho de trabajar desde 1997 en otros proyectos para la Autoridad del Canal, dándoles un mayor expertise en los procesos de planeamiento.

Obra Monumental


  • Capacidad: De 330 millones de toneladas a 600 millones de toneladas al año
  • Generación de empleo: 10.000 puestos de trabajo en obra
  • Costo estimado: US$5.000 millones, tras su finalización
  • Tránsito: Más de 700.000 barcos después de un siglo de historia
  • Volúmenes de materiales utilizados en la obra: 4,5 millones de metros cúbicos de hormigón; 220.000 toneladas de acero, 16 compuertas de 50.000 toneladas cada una; 52 válvulas instaladas
  • Aporte al PIB Panamá: 6%
  • Facturación: US$2.620 millones

Fuente: Autoridad del Canal de Panamá.

“Esta experiencia de más de 20 años nos colocó en una posición de privilegio para ser parte de los trabajos de envergadura mundial que se desarrollaban en ese país (Panamá)”, señaló José Alfredo Sánchez, vicepresidente de Constructora Meco.

Meco estuvo involucrado en las últimas dos décadas en al menos 12 proyectos de la ACP, por lo cual conocían muy bien las exigencias de la entidad.

“Fuimos concientes con qué cliente estábamos tratando”, esto pese a que en esta ocasión se trataban de proyectos más complejos y de mayores dificultades”.

La misma tuvo a su cargo tres proyectos para lograr la ansiada ampliación del Canal. Las obras contemplaron la excavación de 4 kilómetros para el nuevo cauce de acceso al Pacífico, la construcción de cuatro represas en Boriquén y la excavación de 1,5 kilómetros para el nuevo cauce de acceso al Pacífico.

Estas últimas obras se realizaron mediante la unión del Consorcio integrado por las constructoras Fomento de Construcciones y Contratas, S.A. (FCC), Ingenieros Civiles Asociados S.A. de C.V. (ICA) y Constructora Meco, las cuales hicieron posible el soporte de las aguas del Lago Gatún mediante el nuevo cauce de acceso al Pacífico, lo que permitió que los buques Pospanamax actualmente puedan transitar por el Canal de Panamá.

“Los trabajos en el Canal nos han enseñado a ejecutar obras con exigencias de primer mundo, en cuanto a tamaño, plazo, calidad, seguridad ocupacional y respecto hacia el medio ambiente. De hecho, la ACP nos calificó el proyecto como contratista sobresaliente con una calificación de 10”, agregó José Alfredo Sánchez, vicepresidente de Constructora Meco.

Nuevas formas de barajar el negocio

Ser parte de la historia también significó para las compañías proveedoras afinar el olfato para identificar posibles riesgos durante todas las fases del proyecto a fin de aminorar las eventualidades que se podían presentar durante la ejecución, una habilidad que lograron adquirir con mayor sensibilidad para percibir esas alarmas.

En megacontratos, los planes de gestión de riesgos cobran mayor relevancia, pues entran en juego desde la geopolítica, hasta las dificultades financieras pasando por las implicaciones sociales y legales, sostuvo el Lic. Eddie Fernández, experto en comercio y relaciones internacionales.

La responsabilidad de asegurar el suministro de los productos necesarios para la obra, provocó que estas compañías replantearan su operación, recrearan un caso de negocio con y sin el Canal para prever las necesidades futuras, entre las cuales figuraron tanto el movimiento de talento humano en Panamá como inversiones en sus plantas de producción.

Precisamente, dada la magnitud del contrato asumido, Cemex invirtió unos US$300 millones en su planta de cemento para poder triplicar su capacidad de producción y adquirir una nueva flotilla para poder abastecer y cumplir con las clausulas del contrato.

Esta compañía fue la responsable del abastecimiento de más de 500.000 toneladas de cemento para apoyar la construcción del tercer juego de esclusas del Pacífico.

De acuerdo con sus representantes, varios factores confabularon a su favor como lo fue la reputación de la calidad de sus productos, la capacidad de producción tomando en consideración la magnitud de la obra y el historial de entrega de materiales a tiempo.

En el caso de Eaton, su contratación implicó un fuerte movimiento de talento humano desde el año 2012, involucrando a profesionales de sus plantas en Estados Unidos, Costa Rica, Puerto Rico, Chile aunado con el personal de servicio establecido en Panamá y alcanzado un máximo de 200 personas.

Asimismo, la planta ubicada en Moravia, Costa Rica jugó un papel importante en la provisión del equipo pues un porcentaje significativo fue manufacturado localmente, con lo cual la producción incrementó y se propició nuevas inversiones en maquinaria, las cuales rondaron los US$2 millones.

De la mano del cumplimiento de los tiempos, se suma el componente de costos de la obra cuyo reto principal fue el mantenerlos dentro de lo estimado, una variable que generó fisuras entre el Grupo Unidos por el Canal y la Administradora del Canal.

Prueba de ello es que casi siete años después de que la española Sacyr, la italiana Salini Impregilo, la belga Jan de Nul y la panameña Cusa se hicieran con el contrato por $3.200 millones, se estima que el costo final de la obra ascendió a US$5.000 millones.

Después de todos estos años de obras surgieron costos imprevistos, algunos de los cuales pueden atribuirse a que el proyecto no estaba completado en todos sus términos. A ello se suma que en el proceso de construcción se encontraron problemas geológicos.

En el caso de Eaton el contrato inicial por los servicios fue de US$30 millones, que posteriormente incrementó en US$10 millones más, debido a nuevas necesidades que surgieron con el paso del tiempo.

Aunque el proyecto tuvo sus dificultades y retrasos, Sánchez de Meco señaló que “todo proyecto de ingeniería tiene sus dificultades técnicas, pero en todos los casos encontramos en la ACP un cliente serio y profesional, que hace cumplir el contrato”, detalló.

Y es que pese a los contratiempos y dificultades que encontraron a su paso, los representantes coinciden que los réditos que dejó el Canal son incalculables en conocimiento y lecciones aprendidas que podrán replicar en otros proyectos.

Según Ramiro Álvarez de Eaton, la ampliación del Canal de Panamá, permitió que la compañía fortaleciera sus procesos y que su personal adquiriera nuevas habilidades principalmente en la administración de proyectos, destrezas que sin duda pondrán en práctica en la ejecución de nuevas contrataciones como lo es la ampliación del Aeropuerto internacional de Tocumen.

En Meco este expertise será aplicado en un número importante de proyectos que ejecutan en Panamá como los aeropuertos de Colón y Río Hato, y los trabajos de ampliación de la carretera Chiriquí- Santiago, en el tramo Vigui-San Félix, entre otros.

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